Gestion active vs gestion passive : un duo indispensable à la vitalité des marchés

Les origines de la gestion passive

Si la gestion active a toujours existé, la gestion passive est née en 1976 avec le 1er fonds indiciel, le Vanguard 500 Index Fund, qui réplique le S&P 500 (l’indice des 500 plus grandes entreprises américaines).
Pour la première fois, il devient possible d’investir en bourse sans choisir individuellement les titres d’un portefeuille.
Grâce à des frais de fonctionnement réduits, cette gestion automatique offre des tarifs très bas et démocratise l’investissement des particuliers sur les marchés actions.

En 1993, une deuxième innovation accélère l’essor de la gestion passive : le lancement du 1er ETF (Exchange Traded Fund), le SPDR S&P 500.
Les ETFs sont des fonds indiciels qui peuvent être achetés et vendus dans la même journée, une souplesse d’utilisation qui séduira de plus en plus d’investisseurs institutionnels.

L’essor mondial de la gestion passive

Aux États-Unis, la gestion passive représente aujourd’hui plus de 55 % de la capitalisation boursière des marchés actions, contre 25 % il y a 15 ans.
En Europe, la tendance est similaire : 35 % des encours relèvent de la gestion passive, contre 15 % en 2010.

Ce succès incontestable tient notamment aux difficultés de la gestion active à battre les performances des grands indices boursiers.
Seulement 15 % à 30 % des gérants actions y parviennent sur longue période.
Mais considérer la gestion active par le seul prisme de sa performance par rapport aux indices, c’est occulter le plus important : sa raison d’être, assurer un développement économique productif en allouant le capital aux entreprises les plus méritantes.

C’est la gestion active qui finance les introductions en bourse et les augmentations de capital.
Elle fournit des capitaux aux entreprises en croissance et la liquidité à des entrepreneurs ou des sociétés de private equity qui veulent céder tout ou partie de leurs parts.
Dans ce rôle de pourvoyeur de capitaux, elle met de l’huile dans les rouages du capitalisme entrepreneurial et facilite les investissements privés en leur offrant une porte de sortie sur les marchés cotés.
À chaque fois que la gestion active diminue en pourcentage des capitaux gérés, ce rôle essentiel est affaibli.

L’engagement actionnarial, moteur de progrès

C’est aussi la gestion active, qui, par ses décisions et par son engagement actionnarial, pousse les entreprises à s’améliorer, à se simplifier et à créer de la valeur pour leurs actionnaires et donc pour les épargnants.
Sur le long terme, c’est parce que les profits des entreprises augmentent que la bourse monte.
Les sociétés se développent et prospèrent sous la saine pression de leurs actionnaires « actifs » qui leur demandent des comptes, car eux-mêmes ont pour mandat d’offrir une rentabilité attractive à leurs investisseurs.

Un duo complémentaire au service des épargnants

La gestion active est donc indispensable au développement d’une économie productive et florissante qui garantit des marchés financiers sains et attrayants.
La gestion passive est tout aussi importante : elle permet au plus grand nombre de profiter de ces performances à moindre coût.
En somme, la gestion passive distribue les fruits du capitalisme et la gestion active s’assure que les fruits sont bons.
C’est un duo particulièrement efficace : chacune rend l’autre plus forte, elles doivent prospérer ensemble.

Le rôle des régulateurs : accompagner, pas opposer

Dans ce contexte, il est dommage que les régulateurs se trompent de combat.
Au lieu de laisser Darwin faire son œuvre, ils interviennent et opposent les deux types de gestion, affaiblissant indirectement la gestion active de qualité.
C’est le cas de l’initiative « value for money », par laquelle ils souhaitent protéger les épargnants contre les produits financiers trop chers et aux performances décevantes.
L’objectif est bon mais la méthode est mal adaptée.
L’approche est uniforme et privilégie le prix, sans prendre en compte qu’une gestion active de qualité a des coûts nécessairement supérieurs à ceux de la gestion passive, notamment liés au financement de ses équipes d’analystes-gérants.

Préserver la qualité de la gestion active

Il est souhaitable que les produits non performants soient remplacés par de la gestion passive, mais il est tout aussi souhaitable que la gestion active de qualité garde les moyens de remplir ses deux missions :

• offrir des performances supérieures à la gestion passive ;
• allouer le capital intelligemment.

Ce dernier point dépasse le cercle purement financier : il concerne l’État, ses plans de développement et notre souveraineté.
C’est en finançant des entreprises qui innovent, investissent et créent des emplois que nous favoriserons notre croissance et garderons la maîtrise de notre avenir.

Faire grandir la gestion active et passive ensemble

Il est urgent que les régulateurs changent de logiciel.
Le nivellement par le bas n’a jamais produit de grands résultats.
La gestion active de qualité et la gestion passive sont toutes les deux indispensables au bon fonctionnement de nos marchés de capitaux.
Le rôle des régulateurs n’est pas de les opposer mais de les faire grandir ensemble et de leur assurer un avenir commun.